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沃尔玛：扔不了的低价策略双刃剑？

沃尔玛的霸主地位无人能敌如果没有，但同时它又不停地遭遇到前雇员的诉讼、供应商的抱樟树怨

从来没有哪家公司像沃尔玛一样备受“瞩目”。作为连续三年被《财富》杂志评为美国500强公司的龙头老大，沃尔玛的霸主地位无人能敌；但同时它又不停地遭遇到前雇员的诉讼、供应商的抱怨，负面曝光率简直可与其规模相提并论。

尽管如此，帮助客户与零售业打交道的银矿咨询集团(Silvermine Consulting Group)创建者保罗·凯利(Paul Kelly)接受《财经时报》采访时认为，沃尔玛的未来生存依旧依赖于坚持已有的低价策略。

美国管理咨询及风险公司Peter S. Cohan＆Associates总裁彼得·柯汉(Peter Cohan)也持相同的观点。

来自供应商、劳工的双重责难

《财经时报》：沃尔玛总是面临这样或那样的诉讼，你认为这主要是由于沃尔玛规模强大还是其低成本策略有问题？

彼得·柯汉：为了增加全球市场份额，沃尔玛总以尽可能低的价格出售产品，而在维持最低价时依旧能够获利，这样，沃尔玛必须使成本最低。

产品购买价和员工工资福利是沃尔玛成本中最大的两块。为此，沃尔玛迫使供应商降低产品出售价格，尽管供应商与沃尔玛做生意很难获得高利，但为满足沃尔玛要求而降低成本的努力，会给供应商一种成本和价格优势。

此外，由于沃尔玛的雇员数为130万人，为降低成本而提高每个员工的生产力是不奇怪的。根据《福布斯》和相关的信息源，沃尔玛每个员工的平均小时工资特殊是7.5到8.5美元，即大约1.8万美元／年。

保罗·凯利：我认为供应商、劳工是两个不同的问题，需要分开来说。

沃尔玛是世界上最大的雇主，却没有工会，劳工组织人士总宣传公司在此方面的问题。现在针对沃尔玛超时工作的诉讼大约40起。

沃尔玛的创建者山姆·沃顿被誉为“一个人文经理”，在公司早期，员工的士气和公司一道增长，但现在，沃尔玛的薄弱环节竟然是劳工关系。

对供应商来说，我认为应分成大小两个种类。根据我们的经验，很少有大供应商抱怨沃尔玛。沃尔玛尽管强大，它不会像小零售商那样向供应商收取诸如上摊费等各种费用。比如宝洁、联合利华、吉列等都认为沃尔玛是自己最有价值的客户。

但对小供应商来说，情况则完全不同。很多小供应商认为与沃尔玛合作就好像进了地狱，虽然能取得增长，但利润微薄，有时还亏损。与沃尔玛合作，小供应商业务必须多元化。

《财经时报》：沃尔玛的成功策略之一是1、环境条件的再现性在实验室内完全而精确地再现自然界存在的环境条件是可望而不可及的事情低价，你认为目前针对洗车机沃尔玛的诉讼，是因为策略本身有问题还是执行有问题？

彼得·柯汉：我认为沃尔玛实施低价策略是非常成功的。由于沃尔玛不断受到前雇员的诉讼，加上公众舆论不是很正面，管理层感到有些不高兴。考虑到它的规模，或许说这样的情形是不可避免的。

保罗·凯利：在全世界，没有一家挂烫机像沃尔玛这样将低价策略执行得如此成功的公司。但作为一个让利者，沃尔玛决不是世界上最赚钱的公司，2002年销售收入2450亿美元，利润只有80亿美元。

公司的“问题”主要来自于人们对新领域的未知。但考虑到沃尔玛的规模，这些问题都不算严重。

HR挑战：50%的离职率

《财经时报》：为了保持成本低，沃尔玛严格控制着工资和升迁，但沃尔玛的离职率高达50%。如何解决这个两难问题？

彼得·柯故预计短时间国产矿市场将会处于盘整阶段汉：沃尔玛管理层或许认为，高离职率的代价，比为了人们留下来而支付的工资要低得多。沃尔玛挑选和培养经理人时非常仔细，这部分人只占雇员人数的一小部分。大部分员工不大可能得到升迁，沃尔玛或许认为基层员工流失不会影响公司的竞争力。

要解决这个两难问题，沃尔玛可以利用技术尽可能地减少低层次的工作岗位。最近，沃尔玛要求供应商利用无线电频率识别技术来提高监测存货的效率，这种代替劳动力的技术能够一定程度上减少劳工的增长。

保罗·凯利：沃尔玛的离职率在美国不算太高。《折扣》报告说零售业小时工离职率高达100%以上。零售业工资低，另一个商店多付25美元，员工就会离开。

但是，离职率加上现在的负面评价不利于沃尔玛留住人才。公司已经进行大规模的市场宣传，称自己是个“伟大的工作场所”，虽然反响平平，但沃尔玛还有其他方面的资源可以利用。股权就是重要的武器，能提高员工忠诚度。所以，离职率不是沃尔玛现在最严重的问题，士气才是最严重的！

《财经时报》：沃尔玛现在面临什么样的人力资源管理挑战？

彼得·柯汉：在这方面挑战很多，最大的挑战就是如何最大可能地降低劳动力成本。这包括拒绝成立工会、维持工资水平。另外，2004年沃尔玛准备开设235家新店，HR如何在扩展时培养新的经理也是一个挑战。

保罗·凯利：山姆·沃顿的一生受到了员工的真正喜爱。但自他过世后，沃尔玛公司越来越不重视职员了。虽然CEO李